Stai per commettere un terribile errore!

Stai per commettere un terribile errore!
di Olivier Sibony
(Vous allez commettre une terrible erreur! – 2019)
[Ed. Raffaello Cortina – 2022]

Introduzione
…Con Schadenfreude si indica il piacere la gioia o il compiacimento che si provano per le disgrazie o le sfortune altrui. …Era esattamente l’opposto della famosa osservazione sulle famiglie che apre Anna Karenina: come gli studiosi della differenziazione strategica hanno teorizzato, ogni strategia fruttuosa è proficua a suo modo, mentre le strategie fallimentari si somigliano tutte. …invece assunto due forme di cui avrete certamente sentito parlare: il training sul bias inconscio e il nudging [Si può tradurre con “spinta gentile”, “incoraggiamento dolce e non esplicito”, “condizionamento implicito”] …Per esempio, cambiare l’ordine in cui le opzioni vengono presentate, e specialmente cambiare l’opzione che verrà scelta automaticamente, in maniera predefinita se un individuo non fa nulla, può fare una differenza sostanziale in numerose situazioni.

Introduzione

…Con Schadenfreude si indica il piacere la gioia o il compiacimento che si provano per le disgrazie o le sfortune altrui.

…Era esattamente l’opposto della famosa osservazione sulle famiglie che apre Anna Karenina: come gli studiosi della differenziazione strategica hanno teorizzato, ogni strategia fruttuosa è proficua a suo modo, mentre le strategie fallimentari si somigliano tutte.

…invece assunto due forme di cui avrete certamente sentito parlare: il training sul bias inconscio e il nudging
[Si può tradurre con “spinta gentile”, “incoraggiamento dolce e non esplicito”, “condizionamento implicito”]

…Per esempio, cambiare l’ordine in cui le opzioni vengono presentate, e specialmente cambiare l’opzione che verrà scelta automaticamente, in maniera predefinita se un individuo non fa nulla, può fare una differenza sostanziale in numerose situazioni.

1. Troppo bello per non essere vero – La trappola dello storytelling
…Invece di cercare dati che la smentissero, istintivamente siete andati a caccia di informazioni che la confermassero. …Il potere dello storytelling è basato sul nostro insaziabile bisogno di storie. Come nota Nassim Taleb nel Cigno nero: “Le nostre menti sono meravigliose macchine di spiegazione, capaci di dare un senso a un quasi nulla, capaci di dare una spiegazione a qualunque tipo di fenomeno”. Né Wayne, di fronte ad alcuni fatti isolati, né voi, qualora disponeste di questi indizi, potreste immaginare che lo schema che hanno prodotto fosse un caso; che, presi insieme, potessero non significare nulla. Il nostro primo impulso è quello di vederli come una narrazione coerente. L’idea che potrebbe trattarsi di una mera coincidenza non ci viene spontaneamente L’impatto del bias di conferma sulle opinioni politiche ha avuto un’enorme impennata con l’incremento dei social media. Di proposito, i social media sovraespongono i loro membri ai post degli amici, che tendono a coincidere con, e perciò a rafforzare, le opinioni esistenti dell’utente. Questo è il fenomeno divenuto familiare della “cassa di risonanza” o “bolla algoritmica”. Per giunta, i social media spesso diffondono informazioni errate o fuorvianti, ormai universalmente note come fake news. …Negli ultimi due decenni, un numero sempre maggiore di risultati scientifici è risultato impossibile da replicare. In particolare in medicina e nella psicologia sperimentale, infuria una “crisi della replicabilità”. Uno degli articoli più citati sulla questione è intitolato Why Most Published Research Findings Are False, “Perché la maggior parte dei risultati delle ricerche pubblicate è falsa”. Naturalmente vi sono molte spiegazioni del fenomeno, ma il bias di conferma riveste un ruolo essenziale. In teoria, il metodo scientifico dovrebbe premunirsi contro il rischio del bias di conferma. Se, per esempio, stiamo testando un nuovo farmaco, il nostro esperimento non dovrebbe cercare di confermare l’ipotesi che il trattamento funzioni. Dovremmo invece testare l’“ipotesi nulla”, cioè che il farmaco non abbia effetto. Quando i risultati consentono di respingere questa ipotesi nulla con sufficiente probabilità, diventa plausibile l’ipotesi alternativa – che il farmaco abbia effetto – e le conclusioni dello studio sono positive. In teoria, il processo della scoperta scientifica va contro il nostro istinto naturale: cerca di confutare un’ipotesi iniziale.

1. Troppo bello per non essere vero – La trappola dello storytelling

…Invece di cercare dati che la smentissero, istintivamente siete andati a caccia di informazioni che la confermassero.

…Il potere dello storytelling è basato sul nostro insaziabile bisogno di storie. Come nota Nassim Taleb nel Cigno nero: “Le nostre menti sono meravigliose macchine di spiegazione, capaci di dare un senso a un quasi nulla, capaci di dare una spiegazione a qualunque tipo di fenomeno”. Né Wayne, di fronte ad alcuni fatti isolati, né voi, qualora disponeste di questi indizi, potreste immaginare che lo schema che hanno prodotto fosse un caso; che, presi insieme, potessero non significare nulla. Il nostro primo impulso è quello di vederli come una narrazione coerente. L’idea che potrebbe trattarsi di una mera coincidenza non ci viene spontaneamente

L’impatto del bias di conferma sulle opinioni politiche ha avuto un’enorme impennata con l’incremento dei social media. Di proposito, i social media sovraespongono i loro membri ai post degli amici, che tendono a coincidere con, e perciò a rafforzare, le opinioni esistenti dell’utente. Questo è il fenomeno divenuto familiare della “cassa di risonanza” o “bolla algoritmica”. Per giunta, i social media spesso diffondono informazioni errate o fuorvianti, ormai universalmente note come fake news.

…Negli ultimi due decenni, un numero sempre maggiore di risultati scientifici è risultato impossibile da replicare. In particolare in medicina e nella psicologia sperimentale, infuria una “crisi della replicabilità”. Uno degli articoli più citati sulla questione è intitolato Why Most Published Research Findings Are False, “Perché la maggior parte dei risultati delle ricerche pubblicate è falsa”. Naturalmente vi sono molte spiegazioni del fenomeno, ma il bias di conferma riveste un ruolo essenziale.
In teoria, il metodo scientifico dovrebbe premunirsi contro il rischio del bias di conferma. Se, per esempio, stiamo testando un nuovo farmaco, il nostro esperimento non dovrebbe cercare di confermare l’ipotesi che il trattamento funzioni. Dovremmo invece testare l’“ipotesi nulla”, cioè che il farmaco non abbia effetto. Quando i risultati consentono di respingere questa ipotesi nulla con sufficiente probabilità, diventa plausibile l’ipotesi alternativa – che il farmaco abbia effetto – e le conclusioni dello studio sono positive. In teoria, il processo della scoperta scientifica va contro il nostro istinto naturale: cerca di confutare un’ipotesi iniziale.

2. Steve Jobs era un tale genio – La trappola dell’imitazione
…Invariabilmente, e in modo così naturale che non ce ne accorgiamo neppure, il nostro primo impulso è quello di attribuire il successo (o il fallimento) agli individui, alle loro scelte, alla loro personalità, ma non alle circostanze. Questo è il nostro primo errore di attribuzione …“Lo psicologo americano Edward Lee Thorndike descrisse questo errore nel 1920 e lo chiamò l’*effetto alone. Allorché abbiamo un’impressione di una persona, giudichiamo tutte le sue caratteristiche nell’“alone” della nostra prima impressione. Per esempio, si ritiene che gli uomini alti siano leader migliori e, a parità delle altre caratteristiche, ricevono stipendi più elevati. Un altro esempio è il fatto che gli elettori giudicano i candidati in parte sulla base del loro aspetto: un politico dev’essere “perfetto per la parte”. Essenzialmente usiamo le informazioni che sono facilmente disponibili (l’altezza o l’aspetto fisico) per evitare di dover effettuare valutazioni molto più difficili (per esempio, le capacità o le abilità di leadership). Nel suo libro The Halo Effect* (“L’effetto alone”), Phil Rosenzweig mostrò come questo effetto si applichi non solo alle persone ma anche alle aziende. Nel caso delle aziende, le caratteristiche più disponibili sono la consapevolezza dell’eccellenza del marchio e il rendimento finanziario. Non dovrebbe quindi sorprendere il fatto che cerchiamo modelli fra le aziende i cui prodotti ci sono familiari (a quanti metri dal punto in cui vi trovate in questo momento si trova il più vicino logo Apple?). Dunque è altrettanto prevedibile che cercheremo ispirazione nelle aziende che offrono le prestazioni più spettacolari nel mercato azionario. …Fra tutte le pratiche di management della General Electric, sicuramente nessuna ha attirato maggiore attenzione del suo uso sistematico della “classificazione obbligatoria”, introdotta negli anni Ottanta. Questo sistema per valutare la performance degli impiegati richiede che ogni manager assegni ai suoi sottoposti una delle seguenti tre categorie: al 20 per cento quella dei “migliori”, al 70 per cento quella dei “medi” e al 10 per cento quella di chi offre le prestazioni peggiori. …Quel che Steve Jobs ha fatto è brillante, quindi dovrei imitarlo: il bias dei sopravvissuti È importantissimo pensarci due volte prima di emulare qualcun altro quando pensiamo che sia un genio. Questo è il terzo errore che compiamo quando cerchiamo dei modelli. Quando affermo che “Steve Jobs è un genio” e ne concludo “quindi dovrei imitarlo”, ho dimenticato di menzionare la seconda premessa del sillogismo: “Anch’io sono un genio”. L’attuale campione di Formula Uno, per esempio, è sicuramente un mago della guida, ma se sei al volante non dovresti sognare di emulare le sue “migliori pratiche”. Sai che solo un genio può farlo. L’errore logico è ovvio in questo esempio, ma troppo spesso ci sfugge quando parliamo dei metodi di un presunto profeta del business.

2. Steve Jobs era un tale genio – La trappola dell’imitazione

…Invariabilmente, e in modo così naturale che non ce ne accorgiamo neppure, il nostro primo impulso è quello di attribuire il successo (o il fallimento) agli individui, alle loro scelte, alla loro personalità, ma non alle circostanze. Questo è il nostro primo errore di attribuzione

…“Lo psicologo americano Edward Lee Thorndike descrisse questo errore nel 1920 e lo chiamò l’effetto alone. Allorché abbiamo un’impressione di una persona, giudichiamo tutte le sue caratteristiche nell’“alone” della nostra prima impressione. Per esempio, si ritiene che gli uomini alti siano leader migliori e, a parità delle altre caratteristiche, ricevono stipendi più elevati. Un altro esempio è il fatto che gli elettori giudicano i candidati in parte sulla base del loro aspetto: un politico dev’essere “perfetto per la parte”. Essenzialmente usiamo le informazioni che sono facilmente disponibili (l’altezza o l’aspetto fisico) per evitare di dover effettuare valutazioni molto più difficili (per esempio, le capacità o le abilità di leadership).
Nel suo libro The Halo Effect (“L’effetto alone”), Phil Rosenzweig mostrò come questo effetto si applichi non solo alle persone ma anche alle aziende. Nel caso delle aziende, le caratteristiche più disponibili sono la consapevolezza dell’eccellenza del marchio e il rendimento finanziario. Non dovrebbe quindi sorprendere il fatto che cerchiamo modelli fra le aziende i cui prodotti ci sono familiari (a quanti metri dal punto in cui vi trovate in questo momento si trova il più vicino logo Apple?). Dunque è altrettanto prevedibile che cercheremo ispirazione nelle aziende che offrono le prestazioni più spettacolari nel mercato azionario.

…Fra tutte le pratiche di management della General Electric, sicuramente nessuna ha attirato maggiore attenzione del suo uso sistematico della “classificazione obbligatoria”, introdotta negli anni Ottanta. Questo sistema per valutare la performance degli impiegati richiede che ogni manager assegni ai suoi sottoposti una delle seguenti tre categorie: al 20 per cento quella dei “migliori”, al 70 per cento quella dei “medi” e al 10 per cento quella di chi offre le prestazioni peggiori.

…Quel che Steve Jobs ha fatto è brillante, quindi dovrei imitarlo: il bias dei sopravvissuti
È importantissimo pensarci due volte prima di emulare qualcun altro quando pensiamo che sia un genio. Questo è il terzo errore che compiamo quando cerchiamo dei modelli. Quando affermo che “Steve Jobs è un genio” e ne concludo “quindi dovrei imitarlo”, ho dimenticato di menzionare la seconda premessa del sillogismo: “Anch’io sono un genio”. L’attuale campione di Formula Uno, per esempio, è sicuramente un mago della guida, ma se sei al volante non dovresti sognare di emulare le sue “migliori pratiche”. Sai che solo un genio può farlo. L’errore logico è ovvio in questo esempio, ma troppo spesso ci sfugge quando parliamo dei metodi di un presunto profeta del business.

3. Ho già visto una cosa del genere – La trappola dell’intuizione
…Forse il più importante studioso dell’intuizione è lo psicologo Gary Klein, un pioniere di quella che è diventata nota come la tradizione di ricerca del “processo decisionale naturalistico” (NDM, naturalistic decision-making). I ricercatori del processo decisionale naturalistico studiano professionisti reali in situazioni reali: osservano comandanti militari, ufficiali di polizia, campioni di scacchi e infermiere in unità di terapia intensiva neonatale. Chiaramente questi decisori non applicano il modello “razionale” standard del processo decisionale. Non hanno il tempo di analizzare la situazione, confrontare i pro e i contro in accordo a un elenco prestabilito di criteri e infine scegliere il miglior corso d’azione. Che cosa li guida? In una parola, l’intuizione. …Quando, allora, possiamo credere alla nostra intuizione? Ogni volta – furono d’accordo nel sostenere Kahneman e Klein – che siano soddisfatte due condizioni. Primo, dobbiamo trovarci in un ambiente di “alta validità” in cui le stesse cause generalmente producono gli stessi effetti. Secondo, dobbiamo avere avuto “adeguate opportunità di imparare” il più possibile sull’ambiente attraverso “una pratica prolungata e un feedback che sia allo stesso tempo rapido e non equivoco”. …Quando facciamo una richiesta di lavoro, saremmo scioccati se un’azienda ci assumesse senza un colloquio. Ecco perché la stragrande maggioranza delle aziende continua a basarsi su interviste non strutturate e decide di assumere o meno sulla base dell’intuizione dell’intervistatore. Tre eminenti ricercatori, che hanno osservato l’“imbarazzante scarsa validità” di questo strumento di selezione del personale, hanno potuto descrivere la sua continua popolarità solo come la “persistenza di un’illusione”.

3. Ho già visto una cosa del genere – La trappola dell’intuizione

…Forse il più importante studioso dell’intuizione è lo psicologo Gary Klein, un pioniere di quella che è diventata nota come la tradizione di ricerca del “processo decisionale naturalistico” (NDM, naturalistic decision-making). I ricercatori del processo decisionale naturalistico studiano professionisti reali in situazioni reali: osservano comandanti militari, ufficiali di polizia, campioni di scacchi e infermiere in unità di terapia intensiva neonatale. Chiaramente questi decisori non applicano il modello “razionale” standard del processo decisionale. Non hanno il tempo di analizzare la situazione, confrontare i pro e i contro in accordo a un elenco prestabilito di criteri e infine scegliere il miglior corso d’azione. Che cosa li guida? In una parola, l’intuizione.

…Quando, allora, possiamo credere alla nostra intuizione? Ogni volta – furono d’accordo nel sostenere Kahneman e Klein – che siano soddisfatte due condizioni. Primo, dobbiamo trovarci in un ambiente di “alta validità” in cui le stesse cause generalmente producono gli stessi effetti. Secondo, dobbiamo avere avuto “adeguate opportunità di imparare” il più possibile sull’ambiente attraverso “una pratica prolungata e un feedback che sia allo stesso tempo rapido e non equivoco”.

…Quando facciamo una richiesta di lavoro, saremmo scioccati se un’azienda ci assumesse senza un colloquio. Ecco perché la stragrande maggioranza delle aziende continua a basarsi su interviste non strutturate e decide di assumere o meno sulla base dell’intuizione dell’intervistatore. Tre eminenti ricercatori, che hanno osservato l’“imbarazzante scarsa validità” di questo strumento di selezione del personale, hanno potuto descrivere la sua continua popolarità solo come la “persistenza di un’illusione”.

4. Fallo e basta – La trappola dell’eccesso di fiducia
… • Sovrastimiamo noi stessi (in relazione agli altri o in assoluto). L’88 per cento degli automobilisti pensa di rientrare nel 50 per cento di coloro che guidano meglio. • Siamo troppo ottimisti rispetto ai nostri progetti (la fallacia di pianificazione). L’86 per cento dei megaprogetti ha ritardi e sfora i costi. • Nutriamo troppa fiducia nell’accuratezza delle nostre predizioni (la precisione eccessiva). Quando siamo “sicuri al 90 per cento”, ci sbagliamo almeno il 50 per cento delle volte. • Sottostimiamo i nostri concorrenti… Netflix disse di Blockbuster: “Ci risero semplicemente in faccia”. • Le aziende, al pari dell’evoluzione, favoriscono gli ottimisti perché l’ottimismo è essenziale per il successo: i leader sono ottimisti che hanno avuto successo. • L’ottimismo è utile fino a che non incominciamo a credere alla nostra narrazione: è sano essere ottimisti rispetto a ciò che possiamo controllare, non rispetto a ciò su cui non abbiamo presa.

4. Fallo e basta – La trappola dell’eccesso di fiducia

…
• Sovrastimiamo noi stessi (in relazione agli altri o in assoluto).
L’88 per cento degli automobilisti pensa di rientrare nel 50 per cento di coloro che guidano meglio.
• Siamo troppo ottimisti rispetto ai nostri progetti (la fallacia di pianificazione).
L’86 per cento dei megaprogetti ha ritardi e sfora i costi.
• Nutriamo troppa fiducia nell’accuratezza delle nostre predizioni (la precisione eccessiva).
Quando siamo “sicuri al 90 per cento”, ci sbagliamo almeno il 50 per cento delle volte.
• Sottostimiamo i nostri concorrenti…
Netflix disse di Blockbuster: “Ci risero semplicemente in faccia”.
• Le aziende, al pari dell’evoluzione, favoriscono gli ottimisti perché l’ottimismo è essenziale per il successo: i leader sono ottimisti che hanno avuto successo.
• L’ottimismo è utile fino a che non incominciamo a credere alla nostra narrazione: è sano essere ottimisti rispetto a ciò che possiamo controllare, non rispetto a ciò su cui non abbiamo presa.

5. Perché agitare le acque? – La trappola dell’inerzia
…Dopo aver trascorso intere settimane ogni anno in una maratona di incontri sul budget, la maggior parte delle aziende finisce per allocare le risorse pressoché esattamente come aveva fatto l’anno precedente, indipendentemente dai cambiamenti che si sono prodotti nel contesto. …per quanto ci si sforzi di dissociarsi dai numeri a cui si viene esposti, restiamo soggetti all’ancoraggio. Perfino quando l’ancora non ha relazione con la questione stessa, influenza il giudizio. …E nell’agosto del 2017, giustificando la sua decisione di mandare nuove truppe in Afghanistan, Donald Trump – nonostante la sua iniziale ostilità a continuare questa guerra – ritenne fosse essenziale raggiungere un “onorevole e duraturo risultato degno dei tremendi sacrifici che sono stati fatti, specialmente i sacrifici di vite umane”. La logica è sempre la stessa. Maggiori sono le perdite, più diventa essenziale convincersi che “non siano state invano”. In un esempio perfetto di quello che gli economisti chiamano l’errore dei costi sommersi, la futura escalation è “giustificata” dalle perdite che si sono già sofferte. L’errore logico dovrebbe essere ovvio: la decisione di impegnare nuove risorse non dovrebbe considerare le perdite irrecuperabili, i costi (o le vite) che non possono essere ammortizzati. L’unica domanda valida riguarda il futuro, l’atteso “ritorno sugli investimenti”: il risultato atteso giustifica le risorse ulteriori che impegniamo oggi?

5. Perché agitare le acque? – La trappola dell’inerzia

…Dopo aver trascorso intere settimane ogni anno in una maratona di incontri sul budget, la maggior parte delle aziende finisce per allocare le risorse pressoché esattamente come aveva fatto l’anno precedente, indipendentemente dai cambiamenti che si sono prodotti nel contesto.

…per quanto ci si sforzi di dissociarsi dai numeri a cui si viene esposti, restiamo soggetti all’ancoraggio. Perfino quando l’ancora non ha relazione con la questione stessa, influenza il giudizio.

…E nell’agosto del 2017, giustificando la sua decisione di mandare nuove truppe in Afghanistan, Donald Trump – nonostante la sua iniziale ostilità a continuare questa guerra – ritenne fosse essenziale raggiungere un “onorevole e duraturo risultato degno dei tremendi sacrifici che sono stati fatti, specialmente i sacrifici di vite umane”.
La logica è sempre la stessa. Maggiori sono le perdite, più diventa essenziale convincersi che “non siano state invano”. In un esempio perfetto di quello che gli economisti chiamano l’errore dei costi sommersi, la futura escalation è “giustificata” dalle perdite che si sono già sofferte. L’errore logico dovrebbe essere ovvio: la decisione di impegnare nuove risorse non dovrebbe considerare le perdite irrecuperabili, i costi (o le vite) che non possono essere ammortizzati. L’unica domanda valida riguarda il futuro, l’atteso “ritorno sugli investimenti”: il risultato atteso giustifica le risorse ulteriori che impegniamo oggi?

6. Voglio che tu ti assuma dei rischi – La trappola della percezione del rischio
…l’importanza dell’avversione alla perdita si spinge ancora oltre. Daniel Kahneman in Pensieri lenti e veloci la descrive come “sicuramente il contributo più significativo della psicologia all’economia comportamentale”. Per esempio, in una negoziazione, ciascuna parte è più disposta a fare una concessione per evitare una perdita che per ottenere un guadagno equivalente. E il fatto che il cambiamento sia così difficile da effettuare può a sua volta essere una conseguenza dell’avversione alla perdita. Quando un cambiamento genera vincitori e perdenti, questi ultimi sentono la perdita molto più acutamente di quanto i vincitori percepiscano i guadagni. Questo aiuta a spiegare perché così spesso una minoranza si attivi per bloccare un piano sostenuto dalla maggioranza. …Sarebbe più razionale fare l’esatto contrario. Un singolo grande progetto ad alto rischio, quand’anche presenti formidabili aspetti positivi, mette in pericolo l’azienda. L’assunzione di rischi in progetti più piccoli, d’altro canto, dovrebbe essere tollerata e perfino incoraggiata: un portafoglio diversificato di progetti ad alto rischio e grandi ritorni costituirebbe una scelta estremamente razionale. Sfortunatamente, l’ottimismo prevale più facilmente quando il progetto è grande, mentre l’avversione al rischio prende il sopravvento quando è piccolo. La combinazione di scelte timide e previsioni audaci spiega quindi come la stessa azienda sieda su mucchi di denaro aspettando opportunità entusiasmanti e faccia solo occasionalmente scommesse che implichino un azzardo.

6. Voglio che tu ti assuma dei rischi – La trappola della percezione del rischio

…l’importanza dell’avversione alla perdita si spinge ancora oltre. Daniel Kahneman in Pensieri lenti e veloci la descrive come “sicuramente il contributo più significativo della psicologia all’economia comportamentale”. Per esempio, in una negoziazione, ciascuna parte è più disposta a fare una concessione per evitare una perdita che per ottenere un guadagno equivalente. E il fatto che il cambiamento sia così difficile da effettuare può a sua volta essere una conseguenza dell’avversione alla perdita. Quando un cambiamento genera vincitori e perdenti, questi ultimi sentono la perdita molto più acutamente di quanto i vincitori percepiscano i guadagni. Questo aiuta a spiegare perché così spesso una minoranza si attivi per bloccare un piano sostenuto dalla maggioranza.

…Sarebbe più razionale fare l’esatto contrario. Un singolo grande progetto ad alto rischio, quand’anche presenti formidabili aspetti positivi, mette in pericolo l’azienda. L’assunzione di rischi in progetti più piccoli, d’altro canto, dovrebbe essere tollerata e perfino incoraggiata: un portafoglio diversificato di progetti ad alto rischio e grandi ritorni costituirebbe una scelta estremamente razionale. Sfortunatamente, l’ottimismo prevale più facilmente quando il progetto è grande, mentre l’avversione al rischio prende il sopravvento quando è piccolo. La combinazione di scelte timide e previsioni audaci spiega quindi come la stessa azienda sieda su mucchi di denaro aspettando opportunità entusiasmanti e faccia solo occasionalmente scommesse che implichino un azzardo.

7. Il lungo termine è molto lontano – La trappola dell’orizzonte temporale
…Il problema è che non siamo affatto coerenti nei tassi di sconto che applichiamo. Usiamo gli stessi numeri, ma cambiamo le date: preferireste ricevere 100 dollari fra un anno, o 102 dollari fra un anno e un giorno? Per la gran parte di noi, è scontato: se dobbiamo aspettare così tanto tempo, che cosa sarà mai un giorno in più? Potremo comunque ricevere due dollari in più. Ciò sembra naturale, perfino ovvio. Ma in realtà è illogico. Se nella prima situazione scegliete i 100 dollari, ma nella seconda decidete di aspettare per averne 102, perché cambia il vostro tasso di sconto nel tempo? Per porre la questione in modo più semplice, se siete disposti ad aspettare un giorno in più per avere due dollari in più, perché non farlo adesso? O, per rendere il paradosso ancora più ovvio: esattamente fra un anno, la scelta della seconda situazione non sarà esattamente identica alla prima – una scelta fra oggi e domani? …“Se combiniamo il bias del presente con l’avversione alla perdita, che abbiamo discusso nel capitolo precedente, possiamo cominciare a capire la base comportamentale del breve termine. Ricordate che una perdita pesa più di un guadagno di misura comparabile nella nostra analisi costi-benefici. Aggiungete il fatto che quando si fanno compromessi fra il presente e il futuro, il presente si esprime a voce molto più alta. Diventa chiaro che scegliere una perdita oggi nella speranza di un guadagno domani è una proposta sgradevole. Annunciare che un obiettivo a breve termine verrà mancato è una perdita e, perfino quando può essere spiegato da un calcolo a lungo termine, viene visto come una sconfitta. La perdita di credibilità e prestigio che implica può sembrare intollerabile.

7. Il lungo termine è molto lontano – La trappola dell’orizzonte temporale

…Il problema è che non siamo affatto coerenti nei tassi di sconto che applichiamo. Usiamo gli stessi numeri, ma cambiamo le date: preferireste ricevere 100 dollari fra un anno, o 102 dollari fra un anno e un giorno? Per la gran parte di noi, è scontato: se dobbiamo aspettare così tanto tempo, che cosa sarà mai un giorno in più? Potremo comunque ricevere due dollari in più.
Ciò sembra naturale, perfino ovvio. Ma in realtà è illogico. Se nella prima situazione scegliete i 100 dollari, ma nella seconda decidete di aspettare per averne 102, perché cambia il vostro tasso di sconto nel tempo? Per porre la questione in modo più semplice, se siete disposti ad aspettare un giorno in più per avere due dollari in più, perché non farlo adesso? O, per rendere il paradosso ancora più ovvio: esattamente fra un anno, la scelta della seconda situazione non sarà esattamente identica alla prima – una scelta fra oggi e domani?

…“Se combiniamo il bias del presente con l’avversione alla perdita, che abbiamo discusso nel capitolo precedente, possiamo cominciare a capire la base comportamentale del breve termine. Ricordate che una perdita pesa più di un guadagno di misura comparabile nella nostra analisi costi-benefici. Aggiungete il fatto che quando si fanno compromessi fra il presente e il futuro, il presente si esprime a voce molto più alta. Diventa chiaro che scegliere una perdita oggi nella speranza di un guadagno domani è una proposta sgradevole. Annunciare che un obiettivo a breve termine verrà mancato è una perdita e, perfino quando può essere spiegato da un calcolo a lungo termine, viene visto come una sconfitta. La perdita di credibilità e prestigio che implica può sembrare intollerabile.

9. Naturalmente non sto pensando a me stesso – La trappola del conflitto di interessi
…Un notevole esempio è fornito dagli studi sull’ultimatum game, il “gioco dell’ultimatum”: in un setting sperimentale, due partecipanti, assegnati casualmente a uno dei due ruoli, devono dividersi una somma di denaro di comune accordo o finire per rinunciarvi. Senza discuterne insieme, uno dei due deve proporre come effettuare la suddivisione e il secondo può accettare e ricevere la quantità di denaro stabilita dall’altro o rifiutare, ma in questo caso nessun partecipante riceverà nulla.

9. Naturalmente non sto pensando a me stesso – La trappola del conflitto di interessi

…Un notevole esempio è fornito dagli studi sull’ultimatum game, il “gioco dell’ultimatum”: in un setting sperimentale, due partecipanti, assegnati casualmente a uno dei due ruoli, devono dividersi una somma di denaro di comune accordo o finire per rinunciarvi. Senza discuterne insieme, uno dei due deve proporre come effettuare la suddivisione e il secondo può accettare e ricevere la quantità di denaro stabilita dall’altro o rifiutare, ma in questo caso nessun partecipante riceverà nulla.

13. Una buona decisione è una decisione presa nel modo giusto – Paul il polpo indovino è un buon decisore?
…Se guardiamo la faccenda più da vicino, però, alla performance di Miller si applica lo stesso ragionamento fatto per Paul il polpo. La probabilità che un particolare manager (Miller) battesse regolarmente il mercato in quegli specifici anni (dal 1991 al 2005) è in verità infinitesimale, ma non è questa la domanda appropriata. Vi sono migliaia di manager, e decine di periodi di quindici anni, durante i quali questo risultato avrebbe potuto essere osservato. Presupponendo che i mercati siano totalmente efficienti e che il lavoro dei manager sia solo un grande gioco di fortuna, qual è la probabilità che potremmo osservare questo risultato almeno una volta, per un manager, in un periodo di quindici anni? Approssimativamente il 75 per cento, come è stato calcolato dal fisico Leonard Mlodinow nel suo libro The Drunkard’s Walk: How Randomness Rules Our Lives. Ciò ridimensiona la natura eccezionale dell’evento e il successo di Miller. …Salvo per i casi di successo o fallimento estremi (come quelli riportati in questo libro), è quindi rischioso attribuire buoni o cattivi risultati esclusivamente a una decisione iniziale buona o cattiva. Jacob Bernoulli, uno dei fondatori della teoria della probabilità, lo spiegò lapidariamente nel 1681: “Non si deve decidere del valore delle azioni umane dai loro risultati”.

13. Una buona decisione è una decisione presa nel modo giusto – Paul il polpo indovino è un buon decisore?

…Se guardiamo la faccenda più da vicino, però, alla performance di Miller si applica lo stesso ragionamento fatto per Paul il polpo. La probabilità che un particolare manager (Miller) battesse regolarmente il mercato in quegli specifici anni (dal 1991 al 2005) è in verità infinitesimale, ma non è questa la domanda appropriata. Vi sono migliaia di manager, e decine di periodi di quindici anni, durante i quali questo risultato avrebbe potuto essere osservato. Presupponendo che i mercati siano totalmente efficienti e che il lavoro dei manager sia solo un grande gioco di fortuna, qual è la probabilità che potremmo osservare questo risultato almeno una volta, per un manager, in un periodo di quindici anni? Approssimativamente il 75 per cento, come è stato calcolato dal fisico Leonard Mlodinow nel suo libro The Drunkard’s Walk: How Randomness Rules Our Lives. Ciò ridimensiona la natura eccezionale dell’evento e il successo di Miller.

…Salvo per i casi di successo o fallimento estremi (come quelli riportati in questo libro), è quindi rischioso attribuire buoni o cattivi risultati esclusivamente a una decisione iniziale buona o cattiva. Jacob Bernoulli, uno dei fondatori della teoria della probabilità, lo spiegò lapidariamente nel 1681: “Non si deve decidere del valore delle azioni umane dai loro risultati”.

15. Divergenza – Vedere le cose da un’altra angolazione
…Molti leader politici che vogliono assicurarsi di non essere tagliati fuori dalla società civile hanno una rete di consulenti informali, non ufficiali, che possono fornire loro idee “insolite”. Con lo stesso spirito, molti importanti uomini d’affari si assicurano di non essere tagliati fuori dalla realtà coltivando una rete informale di seccatori, cani sciolti e piantagrane. Ciò adempie la stessa funzione: portare loro punti di vista divergenti. Poiché l’informalità è l’essenza di questo tipo di ruolo, questi consiglieri hanno i nomi più svariati: maverick, cane sciolto o libero battitore non è esattamente la descrizione di un ruolo lavorativo. Alcuni vengono chiamati consiglieri speciali dell’amministratore delegato o consulenti interni …Tecnica 20. Attingete alla saggezza della folla Infine, ma non per ordine di importanza, c’è un modo per cercare punti di vista differenti che poche società usano: consultare la loro gente. Già nel 1907 lo statistico Francis Galton dimostrò il fenomeno paradossale della “saggezza della folla”. Trovò che la stima media di un gruppo era più accurata della grande maggioranza di individui all’interno di quel gruppo: quando gli individui non condividono un particolare bias, e di conseguenza i loro errori non sono correlati, si cancellano a vicenda. La vox populi può quindi essere notevolmente lucida.

15. Divergenza – Vedere le cose da un’altra angolazione

…Molti leader politici che vogliono assicurarsi di non essere tagliati fuori dalla società civile hanno una rete di consulenti informali, non ufficiali, che possono fornire loro idee “insolite”. Con lo stesso spirito, molti importanti uomini d’affari si assicurano di non essere tagliati fuori dalla realtà coltivando una rete informale di seccatori, cani sciolti e piantagrane. Ciò adempie la stessa funzione: portare loro punti di vista divergenti.
Poiché l’informalità è l’essenza di questo tipo di ruolo, questi consiglieri hanno i nomi più svariati: maverick, cane sciolto o libero battitore non è esattamente la descrizione di un ruolo lavorativo. Alcuni vengono chiamati consiglieri speciali dell’amministratore delegato o consulenti interni

…Tecnica 20. Attingete alla saggezza della folla
Infine, ma non per ordine di importanza, c’è un modo per cercare punti di vista differenti che poche società usano: consultare la loro gente. Già nel 1907 lo statistico Francis Galton dimostrò il fenomeno paradossale della “saggezza della folla”. Trovò che la stima media di un gruppo era più accurata della grande maggioranza di individui all’interno di quel gruppo: quando gli individui non condividono un particolare bias, e di conseguenza i loro errori non sono correlati, si cancellano a vicenda. La vox populi può quindi essere notevolmente lucida.